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有则故事说：有一位楚人，乐善好施，见路有行乞者，便在家门口支起一口大铁锅，向行乞者施舍粥饭。第一天熬了一升米的粥，没够大家吃；第二天熬了一斗米的粥，引来了更多的人；第三天熬了一石米的粥，结果门口排起了长队……后来，眼看粮仓里的米就要见底了，楚人忙到田间收米，却发现田地已经荒芜，农夫们都在树阴下乘凉。楚人问他们为何不耕种，农夫们说，城里有个善人天天给我们粥吃，不用劳动就有饭吃，傻瓜才下地干活呢。

 

这个楚人做的是帮手是保姆，而结果呢让所有的农夫都变成懒汉。在管理中有很多管理者也是这么干的，员工干不好的帮他干，员工不会的他来做。这就会造成管理者越来越忙，员工越来越闲。最后管理者成了保姆，员工成了懒汉。

 

一个充满懒汉的部门是没有什么效率的，那管理者应该怎么办？管理者必须做推手。推手就是管理者要不断的提升员工的工作效率，让员工的能力越来越强。

 

海尔的“激活休克鱼”就是做推手的成功案例。海尔集团曾在9年时间内成功的兼并了15家企业，成功的方法就是“激活休克鱼”，这是海尔经典的商业操作案例，现已成为哈佛商学院的MBA教学案例，他们向兼并对象注入的不是资金、设备和人员，而是思想观念和管理模式，使企业得到有效“激活”。红星电器原来是生产洗衣机的工厂，被海尔兼并的时候净资产只有1亿，但亏损是25亿。兼并后海尔只派了三个人去，人还是原来的人，设备还是原来的设备，兼并第一个月当月亏损700万，第二个月减亏，第三个月保平，到第四个月盈利100万。

 

对“激活休克鱼”张瑞敏解释是：“休克鱼”的含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活起来。所谓“吃休克鱼”，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。”实际上海尔所做的都是推手的工作，通过他们的推动来激活被兼并企业的员工思维，挖掘并发挥他们的潜力。

 

通过海尔的案例我们得出，管理者要做好推手主要应做好三方面的工作，一种是通过传播文化改变员工的思想，二是资源的有效整合推动员工达到目标，三是想方设法提升员工的能力。

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